發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì),是大勢所趨。但混合所有制不是所有制的簡單拼湊,需要一系列制度設(shè)計創(chuàng)新,需要理念、思路等方面的融合,既要“蹄疾”,也要“步穩(wěn)”;既要有“名”,更要有“實”,決不能為“混合”而“混合”
國務(wù)院國資委近日宣布,在中國醫(yī)藥集團(tuán)總公司、中國建筑材料集團(tuán)公司開展發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)試點。而此前,我國地方國資國企改革“重鎮(zhèn)”——上海市推出發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)的9條具體措施,并明確用3到5年時間基本完成國企公司制改革。作為當(dāng)前經(jīng)濟(jì)體制改革的重頭戲,國資國企改革邁出重要一步。
發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì),有利于國有資本放大功能、保值增值、提高競爭力,有利于各種所有制資本取長補(bǔ)短、相互促進(jìn)、共同發(fā)展,是國企改革的重要方向。加快“混合”,大勢所趨。但也要認(rèn)識到,發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)要避免為“混合”而“混合”的傾向。眼下,有個別地方脫離企業(yè)發(fā)展實際,定時間、定任務(wù)、定工作量,規(guī)定條件成熟的要“混”,條件不成熟的也要先“混”了再說,頗有“大躍進(jìn)”之嫌。
為“混”而“混”思維要不得�；旌纤兄撇皇撬兄频暮唵纹礈�,需要一系列制度設(shè)計創(chuàng)新,需要理念、思路等方面的融合,既要“蹄疾”,也要“步穩(wěn)”;既要有“名”,更要有“實”。如果為“混合”而“混合”,認(rèn)為“一混就靈”,不管企業(yè)是否具備“混”的條件,也不管引入的資本是否能給企業(yè)帶來新的活力,把“混合”等同于“大功告成”,勢必會把改革引入歧途。
當(dāng)前,進(jìn)一步把“混合”推進(jìn)下去,面臨著一些亟待解決的難題。比如,發(fā)展混合所有制首先要讓國企和民企雙方都有“混”的意愿和動力。但從現(xiàn)實情況看,大多數(shù)國企在改制中都要求絕對控股,一些處于行業(yè)壟斷地位的國企還存有“肥水不流外人田”的想法,也有部分企業(yè)只愿拿出不賺錢的業(yè)務(wù)“甩包袱”。民企也有自己的“小九九”,一些有實力的企業(yè)存有不讓控股就不“混”的思想;還有不少擔(dān)心混合后沒有話語權(quán),權(quán)益得不到保障。又如,我國相當(dāng)多國企的“一、二把手”都是行政任命的,這與混合所有制企業(yè)更多按市場規(guī)則選聘經(jīng)營者的“行規(guī)”相沖突,現(xiàn)有國企管理制度和方式面臨重大改革。再如,民營資本投資能力與巨量國有資本的匹配問題。雖然這些年民營企業(yè)發(fā)展較快,但單個民企的規(guī)模還相對較小。有些大的央企,拿出其中一小部分業(yè)務(wù),就價值上千億,單個民企缺少參與進(jìn)來的家底和實力。此外,企業(yè)員工如何持股,分歧也較大。員工持股作為一種長效激勵機(jī)制是調(diào)動積極性的一個重要手段,但棘手問題是誰來持股。全員職工持股制在上個世紀(jì)90年代曾討論并試點過,成效不大,今后是否再試一次?少數(shù)管理層或技術(shù)骨干持股,容易引發(fā)員工不滿和國有資產(chǎn)流失。如何擺平這個問題,必須要有縝密方案。
可見,讓混合所有制“落地生根”,是一個系統(tǒng)工程,需在實踐中不斷摸索總結(jié),取得好的經(jīng)驗辦法加以推廣,真正使多種所有制經(jīng)濟(jì)在“混合”中產(chǎn)生“化學(xué)反應(yīng)”,實現(xiàn)“1+1大于2”。
習(xí)近平總書記最近強(qiáng)調(diào),要更好認(rèn)識和遵循經(jīng)濟(jì)發(fā)展規(guī)律。這對于我們推進(jìn)混合所有制具有重要指導(dǎo)意義。市場決定資源配置是市場經(jīng)濟(jì)的一般規(guī)律。健全社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制,深化國企改革,必須遵循這條規(guī)律,著力解決市場體系不完善、政府干預(yù)過多和監(jiān)管不到位問題,充分發(fā)揮市場在“混合”中的應(yīng)有作用。在具體運(yùn)作過程中,既要積極推進(jìn)相關(guān)改革,同時也不能操之過急搞“拉郎配”,要成熟一個推進(jìn)一個,勇于讓企業(yè)在“混合”中擔(dān)任更重要角色,敢于讓市場去“試錯”。
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